אנשי שיווק בתחומי ה B2B בדיון על : הדרך לזכות באמון הדירקטוריון

איך מנהלי שיווק B2B יכולים לזכות באמון הדירקטוריון — ולהוכיח תרומה לצמיחה

קמפיין יכול למשוך תשומת לב, לייצר שיחות ולהיראות מצוין במצגת — ועדיין לא לענות על השאלה שמעסיקה את הדירקטוריון: מה הוא משנה בעסק? עבור מנהלי שיווק בחברות המוכרות לעסקים, הפער בין הצלחה שיווקית לתוצאה עסקית הוא גם המכשול המרכזי בדרך להשפעה על האסטרטגיה.

בדיון שנערך ב־14 באוקטובר על במת ה־B2B, שלוש מנהלות שיווק הציגו דרכים לצמצם את הפער הזה. המסר המשותף שלהן היה ברור: אמון ההנהלה אינו נבנה רק באמצעות הצגת הישגים, אלא מתוך הבנת הכלכלה של העסק, בחירת מדדים רלוונטיים ונכונות לקבל החלטות תקציביות קשות.

בפאנל השתתפו ג'ורג'י ברקס, מנהלת השיווק הזמנית של Allica Bank; לורן ברקמאייר, מנהלת השיווק הראשית של YuLife; ואיפאומה ג'יבונו, לשעבר מנהלת השיווק הראשית של Cassava. השיחה עסקה בשאלה כיצד השיווק יכול להפסיק להיתפס כיחידה שמבצעת בקשות, ולהפוך לשותף בקביעת מקורות הצמיחה של החברה.

לפני שמבקשים תקציב, צריך להבין איך העסק מרוויח

ברקמאייר הציעה נקודת פתיחה פשוטה: להבין כיצד החברה עושה כסף. מי שאינו בקיא בדוח הרווח וההפסד, במבנה ההכנסות או בתנועת הכסף בעסק, צריך לדבריה לשבת עם מנהל הכספים ולשאול שאלות. מבחינתה, גילוי הפערים בידע אינו פוגע במעמד המקצועי; הניסיון לסגור אותם דווקא מחזק אותו.

המשמעות המעשית חורגת מהיכרות עם מונחים פיננסיים. מנהל שיווק צריך לדעת אילו לקוחות תורמים להכנסות, מהן העלויות הכרוכות בגיוסם ובשירות להם, ואילו מוצרים או שירותים העסק מבקש לקדם. בלי ההקשר הזה, גם קמפיין שמייצר פניות רבות עלול לתמוך בפעילות שאינה בעדיפות עסקית.

למשל, אם חברה מבקשת להרחיב פעילות בקרב לקוחות קיימים, תוכנית שמתמקדת כמעט כולה בגיוס פניות חדשות אינה בהכרח התשובה הנכונה. ייתכן שהתרומה המשמעותית יותר תגיע מהסברת שירותים משלימים או מתמיכה במכירה צולבת — מכירת מוצר נוסף ללקוח שכבר קונה מהחברה.

השיחה עם הכספים מועילה במיוחד לפני בניית תוכנית העבודה. היא מאפשרת להסכים מראש מה ייחשב להצלחה, באיזה פרק זמן סביר לצפות לה ובאילו תנאים יהיה נכון לשנות כיוון. כך הדיון התקציבי אינו מתחיל רק כשהשיווק נדרש להגן על הוצאה שכבר בוצעה.

לבנות את מערך השיווק סביב תוצאות, לא סביב משימות

ג'יבונו, שמונתה ב־2021 למנהלת השיווק הראשית הראשונה של ספקית הפתרונות הדיגיטליים Cassava, תיארה גישה שהתחילה בהתאמת השיווק ליעדים העסקיים. היא סימנה גיוס לקוחות, שימור לקוחות, מכירה צולבת ויצירת ביקוש עתידי כמקורות מרכזיים לצמיחה.

בהמשך ארגנה מחדש את מערך השיווק סביב תחומי מומחיות מרכזיים. לצד השינוי הארגוני, היא הקדישה בשנותיה הראשונות בתפקיד זמן להסברת תפקיד השיווק לבעלי עניין בתוך החברה. עצם קיומה של מחלקת שיווק, מתברר מדבריה, אינו מבטיח שהארגון מבין במה היא אמורה לעסוק.

ההבחנה בין פעילות לתוצאה משנה את אופן התכנון. במקום להתחיל בשאלה כמה כנסים, תכנים או קמפיינים יופקו, אפשר להתחיל בחסם העסקי: האם חסרים לקוחות חדשים, האם לקוחות עוזבים, או האם לקוחות קיימים אינם מכירים את מלוא ההיצע? רק לאחר מכן בוחרים את הפעילות המתאימה.

אין פירוש הדבר שכל משימה צריכה להסתיים מיד במכירה. המשמעות היא שלכל משימה צריכה להיות הצדקה: למי היא מיועדת, איזו התנהגות היא אמורה לשנות וכיצד השינוי עשוי לתרום ליעד העסקי. ההיגיון הזה מאפשר גם לתעדף בין בקשות מתחרות.

מותג וביצועים: שתי משימות באותה מערכת צמיחה

משתתפי הפאנל התנגדו להפרדה החדה בין בניית מותג לשיווק מבוסס ביצועים. ג'יבונו ניסחה את ההבדל במונחי ביקוש: בניית מותג יוצרת ביקוש עתידי, ואילו שיווק מבוסס ביצועים מממש את הביקוש שכבר קיים. ללא השקעה בעתיד, לדבריה, הביקוש הנוכחי לא יוכל להחזיק מעמד לאורך זמן.

בהקשר של B2B, ההבחנה הזאת עוזרת להסביר מדוע לא כל פעילות צריכה להימדד לפי פניות מיידיות. לקוח עסקי עשוי להיחשף לחברה בתקופה שבה אינו מחפש ספק, ולהיזכר בה כאשר יתעורר צורך. עם זאת, האפשרות להשפעה עתידית אינה פוטרת את השיווק מהגדרת מטרות ומבחינת התקדמות.

ברקס סיפרה כי לאחר סבב הגיוס מסדרה C של Allica Bank, המשקיעים העלו את חולשת המותג וטענו שהבנק יתקשה להגיע לנתח שוק של 20% בלי להגביר את המודעות אליו. לפי תיאורה, הצורך בהשקעה במותג קיבל כך הקשר עסקי ברור: לא שינוי חזותי לשמו, אלא תמיכה בשאיפת הצמיחה.

בה בעת, היא הזהירה מפני מיתוג מחדש יקר שאינו מניב תוצאות עסקיות. ההבחנה חשובה: השקעה במותג אינה מחייבת בהכרח החלפת שם, לוגו או שפה עיצובית. תחילה צריך לזהות אם הבעיה היא חוסר היכרות, חוסר הבנה של ההצעה או חסם אחר, ורק אז לבחור מענה.

המותג נבנה גם מחוץ לקמפיין

ברקמאייר הדגישה כי מותג נוצר בכל אינטראקציה: באופן שבו עובדים מקדמים את החברה, בביקורות לקוחות ובנוכחות הפומבית של ההנהלה. לפי תפיסתה, פרסום חוצות וערוצי פרסום אחרים מגבירים את השפעתו של הבסיס הזה, ולא מחליפים אותו.

זו נקודה חשובה בשיחה עם דירקטוריון: איכות המותג אינה נמצאת בשליטת השיווק בלבד. אם המסרים מבטיחים שירות מצוין אך חוויית הלקוח אינה תואמת אותם, הגדלת החשיפה לא תפתור את הפער. לכן, תוכנית מותג עשויה לדרוש שיתוף פעולה עם השירות, המכירות וההנהלה, ולא רק תקציב מדיה.

ברקס המחישה את כוחו של שינוי בתפיסה באמצעות סיפור מסמנכ"ל הכספים של Allica: אנשים החלו לזהות את הבנק כשסיפר במפגשים חברתיים היכן הוא עובד. לדבריה, ההבחנה הזאת הקלה מאוד את שיחות התקציב שלה.

זהו סימן שעשוי לחזק את הביטחון בפעילות, אך הוא אינו מדידה שיטתית של מודעות ואינו מוכיח השפעה על הכנסות. ערכו הוא בהמחשת שינוי לבעל עניין מרכזי; כדי לבסס החלטת השקעה רחבה, נכון לצרף אליו נתונים נוספים.

למדוד את מה שמעסיק את ההנהלה

ברקמאייר ציטטה מחקר של מקינזי שלפיו 70% מהמנכ"לים מעריכים את השיווק לפי צמיחה בהכנסות ושולי רווח, בעוד שרק 35% מסמנכ"לי השיווק מדרגים מדדים אלה בין החשובים ביותר שלהם. הנתונים הובאו בפאנל כדי להמחיש פער בסדרי העדיפויות בין ההנהלה לשיווק.

ג'יבונו טענה כי חשיפות ומעורבות אינן מספיקות כדי לעורר עניין בקרב ההנהלה הבכירה. המדדים האלה יכולים לסייע בניהול קמפיין, אבל כשהם מוצגים לדירקטוריון ללא הקשר, הם מותירים שאלה פתוחה: כיצד הפעילות תורמת לצמיחת החברה?

אין צורך לוותר על מדדי הביניים, אלא להסביר את תפקידם. חשיפה יכולה ללמד על היקף ההגעה לקהל; פנייה עשויה להעיד על עניין; הזדמנות מכירה מצביעה על התקדמות מסחרית. אף אחד מהשלבים אינו שקול להכנסה, ולכן חשוב להציג בנפרד מה כבר קרה ומה עדיין בגדר פוטנציאל.

לדוגמה, דיווח על אירוע מקצועי יכול להבחין בין מספר המשתתפים, הפגישות עם לקוחות מתאימים, ההזדמנויות שנפתחו והעסקאות שנסגרו בהמשך. הפירוט הזה שימושי יותר מסכום כולל של "תוצאות", משום שהוא מאפשר לזהות גם היכן התהליך נעצר.

ייחוס הכנסות: להתחיל בקטן ולהכיר במגבלות

ג'יבונו תיארה מודל לייחוס הכנסות שחיבר בין כלי השיווק, נתוני Salesforce והכנסות העסק, ואִפשר להעריך יוזמות בנפרד. ייחוס הכנסות הוא ניסיון לקשור תוצאות מסחריות לפעילויות ולנקודות המגע שקדמו להן.

המלצתה הייתה לא להמתין למודל מושלם: כאשר יש נתונים ותשומות מתאימים, אפשר להתחיל ביוזמות מבודדות ולקשור אותן להכנסות. זו דרך לבנות יכולת מדידה בהדרגה, במקום להפוך פרויקט נתונים רחב לתנאי מוקדם לכל דיון על אפקטיביות.

עם זאת, קשר מתועד אינו בהכרח הוכחה לסיבתיות. לקוח עשוי להכיר את החברה עוד לפני הקמפיין, להיפגש עם איש מכירות ולהיעזר בהמלצה חיצונית. מודל ייחוס מסייע לארגן את התמונה, אך אינו יכול תמיד לקבוע איזו פעילות הכריעה את ההחלטה.

כדי שהמודל יחזק אמון, כדאי להציג את כללי המדידה ואת גבולותיהם: מה נחשב להזדמנות, כיצד מקשרים אותה לפעילות ומה חסר בנתונים. ברקס הוסיפה כי שיתוף פעולה עם המכירות מספק ראיות נוספות לאיכות הלידים ולהזדמנויות שהשיווק מייצר. המשוב הזה משלים את הנתונים, אך אינו מחליף אותם.

לצאת מתפקיד "מחלקת הצביעה"

ברקס הביעה התנגדות לתפיסת השיווק כ"מחלקת צביעה" — גוף שתפקידו לעצב ולבצע בקשות מכל רחבי הארגון. היא תיארה כיצד היענות רחבה לבקשות ב־Allica הובילה להתרחבות בלתי מבוקרת של תחומי הפעילות ופגעה באמינות הצוות.

הצבת גבולות אינה מחייבת התעלמות מצרכים פנימיים. אפשר לבחון בקשה לפי תרומתה ליעדים, דחיפותה והמשאבים שהיא דורשת, ולהבהיר מה יידחה אם תתקבל. כך הדיון עובר מהשאלה אם השיווק מוכן לעזור לשאלה מהו השימוש הנכון בזמן שלו.

לצד זאת, ברקס הציגה דוגמה לפעילות יצירתית בתקציב מוגבל: במסגרת קמפיין "הבית הוא המקום שבו נמצא הלב", הבנק נתן חסות לאירועים מקומיים, ובהם אליפות העולם במשחק הערמונים ואליפות העולם בהקפצת אבנים על פני המים. העלות הייתה כ־500 ליש"ט לאירוע.

הפעילות זכתה לסיקור תקשורתי, כולל במהדורת החדשות של השעה שש ב־BBC One. היא ממחישה אפשרות לייצר חשיפה באמצעות רעיון מתאים, אך הסיקור כשלעצמו אינו מוכיח החזר כספי. גם במקרה כזה יש לבחון אם החשיפה הגיעה לקהל הרלוונטי ושירתה את מטרת הפעילות.

אמון נבנה גם בהחלטה לצמצם השקעה

ברקמאייר סיפרה כי חסות קודמת של YuLife לאירוע יצרה הזדמנויות מכירה, אך לא הבשילה לעסקאות. בעקבות זאת, סמנכ"ל הכספים קיצץ את ההשקעה. היא ניהלה בהמשך משא ומתן על חסות מצומצמת יותר, הציבה אנשי מכירות באירוע ותיאמה יותר פגישות מאשר בשנה הקודמת.

כעת, לדבריה, היא מגבשת הצדקה עסקית לפעילות רחבה יותר. הדוגמה אינה מוכיחה שההשקעה המחודשת כבר השתלמה: יותר פגישות הן התקדמות, לא הכנסה. היא כן מציגה דרך עבודה שבה משנים את היקף ההוצאה ואת אופן הביצוע בעקבות תוצאות קודמות.

הלקח הוא שלא כל קיצוץ מחייב נטישה של ערוץ, ולא כל עלייה בפעילות מצדיקה הגדלת תקציב. לפני החלטה כדאי לברר היכן נוצר הכשל: בהתאמת הקהל, בהצעה, בעבודת ההמשך או בהערכת הפוטנציאל מלכתחילה. התשובה עשויה להוביל לניסוי מצומצם, לשינוי משמעותי או להפסקת הפעילות.

סיכום: מה מחזק את האמון בשיווק

חמש שאלות לפני הישיבה הבאה עם ההנהלה

• איזה מקור צמיחה עסקי משרתת כל אחת מההשקעות המרכזיות שלי?
• האם אני מציג תוצאות שהושגו בנפרד מפוטנציאל שעדיין לא התממש?
• אילו ראיות תומכות בהשקעה במותג, ומה עדיין איני יודע למדוד?
• האם השיווק, המכירות והכספים מסכימים על הגדרת הצלחה?
• איזו פעילות אשנה או אפסיק אם הנתונים לא יתמכו בהמשך ההשקעה?

ברקס המליצה לבנות קשר עם המנכ"ל, להבליט הצלחות ולהתמקד במנועי צמיחה; ג'יבונו קראה להתחיל מההיגיון הכלכלי ולמצב את השיווק כנכס עסקי. המשותף להמלצות הוא שינוי בתפקיד: לא רק לדווח מה המחלקה עשתה, אלא להסביר מדוע בחרה לעשות זאת.

בדרך לאמון הדירקטוריון, היכולת להציג הצלחות חשובה — אך כך גם היכולת להבחין בין ראיה להשערה, להודות במגבלות המדידה ולשנות החלטה. שיווק שמביא לשולחן את השיקול העסקי הזה נותן להנהלה סיבה להקשיב לו גם לפני שהקמפיין הבא יוצא לדרך.